بهترین مدرس بازاریابی و فروش در ایران چه کسی است؟

بهترین مدرس بازاریابی و فروش در ایران چه کسی است؟

مدرس بازاریابی - بهترین مدرس بازاریابی و فروش - سالن آموزشی همه مدیران عامل و مدیران آموزش در سازمان ها و شرکت ها و حتی موسسات اعتباری و بانک ها همواره به دنبال بهترین مدرس بازاریابی و فروش هستند تا بتوانند دوره ها و کارگاه هایی را برگزار نمایند که واحدهای فروش و امور مشتریان خود را به کمک آن ها متحول نمایند. اما واقعیت موضوع دیگری است !

جستجوی مدیران آموزش ها به دنبال بهترین مدرس بازاریابی و فروش بجایی رسیده است که برخی مدیران آموزش پرداخت حق الزحمه مدرسان بازاریابی را مشروط بر اخذ نتیجه پس از برگزاری دوره های آموزشی گرفته اند. این موضوع آنجایی تعجب را چندین برابر می نماید که برخی به اصطلاح مدرسان این موضوعات را پذیرفته اند. نتیجه انتخاب بهترین مدرس بازاریابی و فروش با این روش و همچنین عوارض آن بر امر آموزش بر کسی پوشیده نیست.

چند راهنمایی جهت انتخاب بهترین مدرس بازاریابی و فروش

بهترین مدرس بازاریابی باید واجد شرایط خاصی باشد که مهمترین آن ها عبارتست از:

۱- دارای مدارج علمی و دانشگاهی در رشته مدیریت بازرگانی با گرایش های حوزه بازاریابی باشد. مدرس بازاریابی و فروش

۲- دارای حداقل ۱۰ سال تجربه مشاوره مدیریت در حوزه بازاریابی و برندینگ را در رزومه فعالیت های خود داشته باشد.

۳- دارای مهارت کافی در انتقال مفاهیم داشته باشد و حداقل ۳ سال تجربه تدریس در واحدهای دانشگاهی را داشته باشد.

مدرس بازاریابی و فروش

۴- قبل از حضور در کارگاه، از وضعیت شرکت کنندگان و همچنین رفتار مشتریان در بازار متبوع، اطلاعات کافی اخذ نموده باشد.

5- در آخر اینکه بهترین مدرس بازاریابی باید بتواند آنچه را که به شرکت کنندگان در کارگاه آموزش می دهد، در ابتدای آموزش خود عملیاتی نماید تا اعتماد شرکت کنندگان را جهت قبول مفاهیم و مهارت ها کسب نماید.

استاد کنفرانس مدیریت مدرس کنفرانس مدیریت سخنران کنفرانس مدیریت بهزاد حسین عباسی

میانجیگری؛ راهی جایگزین برای حل اختلافات در عرصة بین المللی

مترجم: دکتر عباس احمدی و لیلی  رحیمی ([e-mail])

موضوع: مدیریت تعارض و مذاکره

سال انتشار (میلادی): 2016

وضعیت : تمام متن

منبع انتشار: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com

تهیه و تنظیم: ارسال شده توسط عضو پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com

چکیده: محیط کسب و کار بین المللی همواره در حال تغییر است، با توجه به سرعتی که در معاملات تجاری امروز دیده می شود ، عبارت "وقت طلاست" واقعی تر از همیشه است. بدلیل درگیری بین شرکت ها، که هزینه های اضافی و زمان از دست رفته را به طرفین تحمیل می کند، دادگاههای حل اختلاف ایجاد شده اند. به طور فزاینده، پای روشهای جایگزین حل تعارضات در میان است که بعنوان میانجیگری مشخص شده است.  میانجیگری بعنوان جایگزینی برای عدالتِ سنتی، سریع تر، کارآمدتر، محرمانه تر و بالاتر از همه، ارزان تر دیده می شود. این مقاله روش اصلی و تکنیک های مورد استفاده در میانجیگری، به منظور نتیجه گیری در مورد سودمندی این روش جایگزین حل اختلافات بین المللی  ارائ? می کند.

کلمات کلیدی: میانجی گری، محیط کسب و کار، تعارض، میانجی‌گری بین المللی.

مقدمه

  میانجی گری که در قانون استفاده می‌شود یک شکل جایگزین حل اختلاف است، یکی از راه‌های حل و فصل اختلافات بین دو یا چند طرف معامله با عوامل به هم پیوسته است . به طورمعمول سوم شخص بعنوان میانجی به طرفین دعوا برای رسیدن به توافق کمک می‌کند. اختلاف  منازعه کنندگان می‌تواند درحوزه های مختلفی ازجمله: تجارت، دیپلماسی، مسائل اقتصادی واجتماعی و غیره باشد.  میانجیگری  به طورخاص اغلب دارای یک ساختار و زمانبندی است، مشارکت در آن خصوصی و محرمانه است و به صورت قانونی اجرا می شود که مذاکرات عادی عاری از  این ویژگیها می باشد. میانجی به عنوان  سوم شخص اغلب به صورت داوطلبانه  عمل می کند و از تکنیک های مختلفی برای دستیابی به توافق بین طرفین منازعه  استفاده می کند که دستیابی به این هدف به مهارت و آموزش دیدگی میانجی بستگی دارد.

در روش میانجی¬گری دولت یا شخص میانجی کوشش می¬کند موضوعات مورد مذاکره را پیشنهاد دهد و خود مستقیما در آن شرکت می¬نماید و سعی می¬کند طرفهای ذی¬نفع را به تسلیم و سازش وادار کند.یک میانجی به¬عنوان حلقه‌ی ارتباطی بین طرف¬های منازعه عمل می¬کند. برداشت هر یک را نسبت به طرف دیگر بهبود می¬بخشد و برای حل مسالة مورد اختلاف راه¬حل¬هایی را پیشنهاد می¬نماید و برای پذیرش آنها طرف¬های منازعه را تحت فشار قرار می¬دهد. در میانجی‌گری طرف سوم کوشش می¬کند با شرکت در مذاکرات موضع دو طرف را به هم نزدیک کرده و راه¬حلی سازگار با نظریات دو طرف ارئه دهد. بدیهی است کسی می¬تواند نقش میانجی داشته باشد که مورد اعتماد هر دو طرف اختلاف باشد .معمولا یافتن چنین فردی کار آسانی نیست. 

تاریخچه حل و فصل اختلافات بین المللی 

در دوران گذشته، کشورها سعی در حل و فصل اختلافات خود داشتند، ولی مهم ترین روشی که آن ها برای حل اختلافاتشان استفاده می کردند، توسل به جنگ بود و تا مدت ها نیز در حقوق بین الملل مجاز شمرده می شد و بعضی از دانشمندان جنگ را یک پدیده طبیعی در عرص? بین الملل می دانستند اما به دلیل خسارت های زیاد ناشی از جنگ، توسل به زور به مرور زمان حذف شد و کشورها سعی کردند اختلافاتشان را از راههای مسالمت آمیز حل کنند. کوشش زیادی دربار? توسل به شیوه های مسالمت آمیز  حل و فصل اختلافات بین المللی صورت گرفته است، ولی تلاش جدی اولیه و فراگیر در سطح جهانی را باید در کنفرانسهای لاهه و پس از آن جستجو کرد. در اغلب موارد میانجی¬گری از طرف دولت¬ها به عمل می¬آید و از تشریفات میانجی¬گری غالبا برای پایان دادن به منازعات نظامی استفاده می‌شود. 

میانجی‌گری پس از کنفرانس صلح لاهه و به ویژه در نیم قرن گذشته به عنوان یک روش در مدیریت معارضه نقش رو به گسترش و مهمی را در روابط بین‏المللی به خود اختصاص داده است. در بند 1 ماده 33، منشور سازمان ملل متحد توصیه‏‌های لازم به کلیه اعضا جهت حل و فصل منافشات از طریق روش‌های مسالمت‌آمیز از جمله میانجی‌گری شده است.

ابزارها و شیوه های دیپلماتیک حل اختلافات بین المللی

انتخاب یک میانجی بسیار مهم است و به دانش علمی، سبک‌های میانجی گری و تاثیر زمینه‌های حرفه‌ای در رسیدن به نتیجه در انتخاب میانجی موثر است. به طور کلی برنامه‌های میانجی گری اجتماعی به هدایت توسط واسطه اختصاص دارد. زمانی که گروه‌ها نمی‌توانند بر روی یک میانجی به توافق برسند، از طرف یک نهاد  یک میانجی واجد شرایط انتخاب و معرفی می شود.

طرفین می‌توانند از میانجی بخواهند که دلایل آنها را برای تضاد منافع نادیده بگیرد. در برخی موارد قانون معیاری را برای میانجی در نظر می‌گیرد.  در قراردادهای میانجی گری مشخص نیز ممکن است نفر سومی پیشنهاد یا تحمیل شود. برخی از سوم شخص‌ها در لیست افراد تایید شده قرار دارند در حالی که میانجی در فهرست دیگری است. فهرست ممکن است باز باشد و هر فرد واجد شرایط و متناسب به آن ملحق شود و یا اینکه فهرست ممکن است بسته باشد و میانجی به حل منازعه دعوت شود.

در سطح بین‌المللی به طور کلی فهرست باز است مانند مراکز حل اختلاف. در کنار آن به صورت متناوب نیز هیئت‌های خصوصی مشارکت وجود دارد و برای انتصاب به میانجی گری رقابت می‌شود.

وقتی که یک دولت به میانجی‌گری در یک مناقشه دعوت می‌گردد یا خود راساً نسبت به میانجی‌گری داوطلبانه اقدام می‌نماید، فرد کارآمدی را انتخاب می‌کند که تامین کننده بیشترین اهداف مورد نظر باشد. میانجی‌گری بین المللی توسط چنین افرادی به عوامل ذیل بستگی دارد: 

الف – موقعیت شغلی افراد در کشور متبوع. 

ب - مهلت ارائه شده برای اخذ تصمیم. 

ج - منابع مختلف ، توانایی‌ها و جهت گیری سیاسی کشور‌های متبوع. 

د – میزان محدودیت‌های ناشی از اختلاف منابع در رفتار‌های میانجی‌گرانه.

در رابطه با استفاده از اصطلاح کشور‌های کوچک و بزرگ باید گفت که منظور اندازه جغرافیایی آنها نیست بلکه میزان قدرت آنها در نظام بین المللی مدنظر می‌باشد. دولت‌های بزرگ به کشورهایی اطلاق می‌گردند که دارای وزن و امتیازات ویژه‌ای نسبت به سایر کشورها هستند و کشورهای کوچک شامل آنهایی می‌گردد که وزن و منابع آنها نسبت به سایر بازیگران بین المللی در سطح پائین تری قرار دارد. دولت‌‌های بزرگ به مراتب زمینه و فرصت بیشتری برای میانجی‌گری دارند و با توجه به قدرت نفوذ خود گاهی اوقات نقش مؤثرتری می‌توانند اعمال نمایند. دولت‌های کوچکی که بتوانند از نظر سیاسی خود را از نفوذ قدرت‌های بزرگ دور نگه دارند و در نتیجه به عنوان یک کشور بی‌طرف شناخته شوند و از مقبولیت بین‌المللی در خصوص حمایت از صلح‌طلبی برخوردار گردند نیز می‌توانند در ایفای نقش میانجی‌گری مؤثر باشند. حتی برخی از طرف‌های مناقشه این گونه دولت‌ها را به دولت‌های بزرگ ترجیح می‌دهند.

دولت‌های بزرگ صرفاً به دلایل بشر دوستانه به میانجی‌گری دست نمی‌زنند، بلکه همراه با انگیزه‌های بشردوستانه، اهداف سیاسی نیز دنبال می‌کنند. تمایل قدرت‌های بزرگ به میانجی‌گری می‌تواند از دو بعد توسعه‌طلبانه و دفاعی برخوردار باشد. از یک طرف، آنها می‌کوشند نفوذ خود را در منطقه‌ای که اختلاف در آن بروز کرده است، افزایش دهند و از طرف دیگر نگران افزایش نفوذ قدرت دیگر در همین منطقه هستند. از منظر بعد دوم، گاه وظیفه میانجی‌گری به قدرت‌های بزرگ تحمیل می‌شود، زیرا نگرانی از افزایش نفوذ طرف دیگر آنها را وادار می‌سازد که دست به اقدام پیشگیرانه بزنند.

فرایند میانجی گری 

فرایند میانجی گری برای یک مسئله به طور کلی زمان بسیار کمتری از فرایند حل آن مسئله از مجاری استاندارد قانونی طول می‌کشد. ممکن است یک مورد پرونده برای حل و فصل توسط وکیل با لایحه به توافق دست پیدا ‌کند. صرف زمان کمتر به معنی صرف پول و هزینة فرصت کمتری است و یا ختی ممکن است توسط قاضی ماه‌ها یا سالها طول بکشد و این در حالی است که یک میانجی ظرف چند ساعت به توافق دست پیدا کند. اصل محرمانه بودن: درحالی که جلسات دادگاه عمومی هستند میانجی گری کاملاً به صورت محرمانه باقی می‌ماند. هیچ کس به جز طرفین دعوا از آنچه اتفاق افتاده اطلاع پیدا نمی‌کنند. محرمانه بودن در میانجی گری چنان مهم است که در بسیاری از موارد دادگاه نمی‌تواند به زور از یک میانجی برای شهادت در دادگاه استفاده کند. بسیاری از میانجی گران یادداشت‌های فرایند وساطت را پس ازپایان فرایند نابود می‌کنند. این شدت از محرمانگی معمولاً شامل سوء استفاده از کودکان یا اعمال مجرمانه و تهدید هم می‌شود. میانجی گری رسیدن طرفین به لایحه توافق را افزایش می‌دهد. برای یک پرونده در دادگاه اغلب قاضی یا هیئت منصفه از نظر قانونی نمی‌توانند راه حلی را که میانجی نشان می‌دهد ارائه کنند. به همین علت احتمال اینکه یک میانجی‌گر به نتیجه‌ای دست پیدا کند که طرفین بر آن توافق دارند بیشتر است.

اصول میانجیگری

اصول میانجی گری شامل عدم خصومت، پاسخگویی، تعیین کنندگی و استقلال طرفین را شامل می‌شود. عدم خصومت بر فرایند واقعی میانجی گری متکی است و طرفین را به عنوان همکارانی در ایجاد یک توافق در نظر می‌گیرد. میانجی گری برای رسیدن به توافق به جای برنده و بازنده بودن طراحی می‌شود.

پاسخگویی به طرفین اجازه می‌دهد که ورای قوانین سخت سیستم قضایی راه حلهایی را جستجو کنند. فرایند میانجی گری همچنین غیررسمی، منعطف و مشارکتی است. تعیین کنندگی و استقلال طرفین به آنها اجازه می‌دهد فضای توافق را خودشان انتخاب کنند به جای این که آن را به شخص دیگری واگذار کنند. بنابراین مسؤلیت نتایج را نیز به عهده خود طرفین می‌گذارد. در ایالات متحده کدهای رفتار میانجی بر مشتری محور بودن راه حل‌ها به جای راه حل‌های تحمیلی تاکید می‌کند. و این روال معمولِ تعریف شدة میانجی گری در امریکا و انگلیس است.

منابع لازم برای میانجی‌گری

منابع مورد استفاده میانجی ها پایه و اساس لازم برای اعمال نفوذ را فراهم می‌کنند.  به ذکر شش نمونه از منابع یا پایه‌های قدرت میانجی می‌پردازیم:

1-پاداش

2- منابع تهدیدزا

3- منابع رجوعی

4- حقانیت منابع

5- منابع مربوط به قضاوت فنی

6- منابع اطلاعاتی

- پاداش : منعکس کننده توانایی میانجی ها برای ارائه پیشنهادهایی است که در برگیرنده منافع ملموس طرفین منازعه و یا تائید وعده‌های داده شده باشند. 

- منابع تهدیدزا : به انواع مختلف تهدیداتی بستگی دارند که میانجی ها از آن استفاده می‌نمایند، از جمله تهدید به عدم دخالت و میانجی‌گری که موجبات عدم رضایت عمومی افراد جامعه نسبت به یک طرف یا هر دو طرف معارضه را فراهم خواهد کرد. 

- منابع رجوعی : که از احساس مشترک و برابری میانجی ها و طرفین درگیر در مناقشه سرچشمه می‌گیرد و تمایلات یکسان آنها را برای تفاهم پوشش می‌دهد. 

- حقانیت منابع : به ارزش‌های معنوی طرفین مناقشه مربوط می‌شود که میانجی مجاز به دخالت در آنها بوده و در موقعیت و جایگاهی که قرار گرفته، وظیفه دارد در روند معارضه تغییر یا تأثیر به وجود آورد. 

- منابع مربوط به قضاوت فنی: به آن بستگی دارد که طرفین مناقشه بپذیرند که میانجی‌ها دارای آگاهی بیشتر بوده و توانایی آنها به علت تجربه، آموزش و عملکرد از کیفیت و شناخت برتری برخوردار است. 

- منابع اطلاعاتی : که به توانایی میانجی برای عرضه و انتقال اطلاعات با ارزش بستگی دارد که باعث هدایت مسیر تغییرات در بعضی از طرف‌های مناقشه می‌گردد. 

معیار‌های میانجی‌گری

میانجی‌گری بین المللی از ماهیتی یکسان برخوردار نیست، تعیین مجموعه‌ای از معیارها برای پوشش دادن به اهداف گوناگون کلیه میانجی ها کاری بیهوده به نظر می‌رسد. به عنوان مثال، شخصیت‌های میانجی ممکن است با تاکید بر ایجاد تسهیلات ارتباطاتی بهتر و ارتقای کیفیت برخورد در جستجوی ابزاری به منظور ایجاد فضای مناسب‌تر برای مذاکره باشند. حال اینکه دولت‌های میانجی ممکن است در پی تاثیرگذاری بررفتار طرفین درگیر به منظور حل و فصل مناسب مناقشه باشند. این اهداف مختلف نمی توانند به سادگی در یک نظریه گنجانده شده و ترسیم گردند. 

میانجی گری شدیداً نیازمند شناساندن به طرفین است تا آنها با میل و رغبت شرکت کنند، میانجی به عنوان یک شخص بی طرف، برای تسهیل مذاکرات بین طرفین دعوا است. علاوه براین، میانجی می‌بایست از آماده بودن کلیه لوازم و تدارکات مورد نیاز فرایند توافق اطمینان حاصل کند. میانجی باید فشار، ارعاب و تهدید را محدود کند و نشان دهد که چگونه از طریق استفاده از زبان خوب و مهارت‌های ارتباطی گوش دادن و توجه به پیام‌های غیر کلامی و علائم دیگر که ناشی از زمینه چینی میانجی گری است با استمداد از تجربه و تخصص میانجی، طرفین به صورت مستقیم به تمرکز بر روی مسائل بپردازند و از حملات شخصی دوری جویند.

روش‌‌های میانجی‌گری بین المللی 

تمامی میانجی‌های بین المللی در چارچوب سیستم تبادل نظر و اعمال نفوذ عمل می‌کنند. عناصر چنین سیستمی شامل ارتباطات، تجربه، توقعات طرفین مناقشه، و منابع و منافع میانجی می‌باشد. تاثیرات این عناصر بر یکدیگر تعیین کننده طبیعت ومیزان اثرگذاری میانجی‌گری است. 

استراتژی میانجی در چارچوب سنتی به عنوان استراتژی ایجاد رضایت و یا استراتژی عمل آوری خوانده می‌شود. استراتژی ایجاد رضایت بمنظور تغییر زمینه‌های مناقشه طراحی گردیده واز طریق به کارگیری تدابیری مانند: پیشنهادها، تشریفات صلح آمیز، تعیین محدودیت زمانی وغیره، عمل می‌نماید واستراتژی عمل آوری با هدف تاثیرگذاری بر ابعاد تضمینی مناقشه مانند تعلیم طرفین مناقشه و تامین تسهیلات برای برقراری بهتر ارتباطات تبیین می‌شود. 

سه روش اساسی تمیز داده شده شامل ‌استراتژی آسان سازی و ارتباط ،‌فرمول سازی، و عمل‌ آوری می‌باشد. هر یک از این استراتژی‌ها به منظور ایجاد تغییر، تاثیرگذاری و اصلاح یک مناقشه، با بررسی چگونگی ماهیت اعمال متقابل طرفین منازعه بر یکدیگر طراحی گردیده اند. برگزیدن یک استراتژی یا استراتژی‌های گوناگون از جانب میانجی‌های مختلف در مناقشات مختلف به تداخل با دو عامل اساسی منوط می‌باشد: ماهیت منازعه ، و منابع ومنافع میانجی. 

میانجی‌های بین المللی بدون توجه به شرایط حاکم بر موقعیت مناقشه نمی توانند هیچ‌گونه روش و تدبیری را اتخاذ نمایند. اقدامات میانجی ها در چارچوب سیستمی مرکب از طرفین مناقشه، روابط آنها با یکدیگر، میانجی، تعداد هیئت‌های موکلان، و ناظرین و دیگر عوامل از جمله قواعد اجتماعی فشار سازمان‌های سیاسی و اقتصادی طراحی می‌گردد. روابط حاکم بر این سیستم، روابط بین تبادلات و تاثیرات آنها بر یکدیگر می‌باشد. هر یک از بازیگران دارای منافع و توقعاتی هستند، هر کدام دارای منابعی هستند و هریک توقع دریافت نوعی پاداش را دارند و این امر شامل میانجی ها و به موازات آن شامل طرفین درگیر در مناقشه نیز می‌باشد. 

تفاوت¬های زیادی بین میانجی¬گری و سازش وجود دارد که عمده¬ترین آنها عبارتند از :

1. میانجی¬گری، را می¬¬توان نهادی غیر سازمان¬یافته تلقی کرد چون می¬تواند به صورت¬های مختلفی عمل کند در حالیکه سازش نهادی سازمان¬یافته در قالب کمیسیون¬هاست.

2. معمولا برای تشکیل کمیسیون¬های سازش بین طرفین اختلاف قراردادی به نام قرارداد سازش منعقد می¬شود ولی در میانجی¬گری چنین قرار دادی وجود ندارد. 

3. در میانجی¬گری، تابعین حقوق بین¬الملل (دولت¬ها، افراد و سازمان¬های بین‌المللی)شخص ثالث را تشکیل می¬دهند و به حل و فصل اختلاف می¬پردازند در حالی¬که در آیین سازش کمیسیون¬ها جایگزین آنها می-شوند.

 4. در میانجی¬گری اگر پیشنهادات میانجی از سوی طرفین یا یک طرف اختلاف پذیرفته نشود او می¬تواند به تهیه¬ی پیشنهادات جدید برای حل اختلاف بپردازد ولی در سازش، سازش¬دهنده معمولا یک گزارش واحد ارائه می¬کند و طرف¬های اختلاف نیز ملزم به پذیرش آن گزارش نیستند.

انواع میانجی‌گری:

 1) میانجی‌گری به منظور حل اختلافاتی که هنوز منجر به جنگ نشده است.

2) میانجی‌گری به منظور حل اختلافاتی که منجر به جنگ میان طرفین شده است.

3) میانجی‌گری ارتباطی ؛ که میانجی ارتباط دهند? طرفین اختلاف است چرا که با تیرگی روابط بین کشورها، انجام گفتگوهای مستقیم با مشکل مواجه می‌شود و در این موقعیت وظیف? میانجی، تبادل اطلاعات و برقراری تماس و ارتباط بین طرفین است.

4) میانجی‌گری پیشنهاد دهنده ؛ در صورتی که اقدامات میانجی از طریق برقراری روابط بین طرفین با شکست مواجه شود، میانجی می‌تواند فعالیت خود را بیشتر نماید و اعمال زیر را انجام دهد: ترغیب طرفین به ادامه مذاکراه، اعلام نظر و درک خویش از مسائل مورد اختلاف، تنظیم و ابتکار جدید برای پیشبرد حل و فصل اختلافات و حتی نهایتاً مشارکت که بعضی اوقات میانجی عملاً در مسأله وارد شده و به‌صورت یکی از طرفین اختلاف به چانه‌زنی می‌پردازد.

5) میانجی‌گری تضمین دهنده ؛ که در این صورت میانجی در مقام ضامن اجرای تصمیمات عمل می‌کند.

نتیجه گیری

میانجی بین المللی برای آنکه مؤثر واقع گردد، باید منعکس کننده سیستم‌های گسترده درگیری بوده و برآنها تأثیر نهد و این یکی از دلایلی است که چرا میانجی‌های مختلف راه‌های گوناگون و تاکیدات مختلف از نقطه نظر میانجی‌گری را فقط به رویداد میانجی‌گری وابسته می‌دانند. عمل و شیوه اقدام و نیز روش‌ها و تدابیر، منتج از زمین? حوزه اقدامات میانجی می‌باشند. بررسی میانجی‌گری نباید صرفاً در قالب علت و معلولی انجام شود که در آن با به کارگیری یک روش خاص نتایج مطلوب قابل انتظار حاصل گردد. میانجی‌گری در بعد کلی و میانجی‌گری بین المللی در بعد خاص، پدیده دولبه‌ای نیست که بتوان آن را بصورت همگن و یکسره در رابطه با تمام تعارضات و درگیری‌ها اعمال کرد، همچنین نمی توان آن را مجموعه‌ای از قوانین و یا تلاش سرسختانه‌ای فرض کرد که در سایه آن بتوان بر طرفین مناقشه موثر واقع شد. رابطه بین میانجی‌گری و طرفین مناقشه رابطه‌ای متقابل است. تبادلات و تاثیرات در پدیده میانجی‌گری دو جانبه بوده و نمی تواند حالت یک طرفه داشته باشد.

روش‌های میانجی‌گری بین المللی بسیار متنوع هستند. این امر صرفاً ناشی از تفاوت بین بازیگران نیست بلکه به علت تفاوت‌های ماهوی مستتر در زمینه‌های مناقشه ومشخصات طرفین درگیر در منازعه می‌باشد. در صورتی که قرار باشد روش‌ها و رفتار میانجی‌گری موثر واقع شوند باید از عهده درک تفاوت‌های ماهوی و مشخصات طرفین درگیر در منازعه برآیند و منعکس کننده آنها باشند.میانجی‌گری، تضمینی برای آن است که گروه‌های انسانی در فضایی از تفاهم و همکاری موجب تکامل تاریخی تمدن‌ها و فرهنگ‌های یکدیگر شوند. میانجی‌گری علم تداوم صلح است و مجموعه مهارت‌هایی برای افزایش تفاهم و درک متقابل گروه‌های بشری. میانجی‌گری را می‌توان انسانی‌ترین مقوله در حقوق بین‌الملل دانست. 

 بهزاد حسین عباسی

مدرس کنفرانس مدیریت

استاد کنفرانس مدیریت

سخنران کنفرانس مدیریت

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن  و فروش و فروشندگی 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری و فروش و فروشندگی 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی و همایشها و کنفرانسها

مدیر برنامه ها جواد حسنی

09372202257 

9197685104

behzadabbasi.ir

منابع

عبدالحمید فریدی عراقی، روش‌های مسالمت‌آمیز حل و فصل اختلافات بین‌المللی، (تهران: دفتر مطالعات سیاسی و بین‌المللی وزارت امور خارجه، 1368)، ص ص 8-7. 

TOMESCU, M. (2012). CONSIDERATIONS ON CONFLICT AND CONFLICT CLASSIFICATION. REVISTA ROMANA DE ADR, 1, 58-67.

RADULESCU, V. (2007), MARKETING, BUCHAREST: PRO UNIVERSITARIA (CHAPTER 10).

RADULESCU, D.M. (2011), FUNDAMENTALS OF LAW, BUCHAREST: UNIVERSUL JURIDIC (CHAPTER 9).

پلیس فتا و مدیریت ارتباط با مشتری یا رضایتمندی شهروندان

پلیس فتا و مدیریت ارتباط با مشتری یا رضایتمندی شهروندان

هشدار پلیس فتا در مورد هک سایتهای دات نت نیوک

پلیس فتا و مدیریت ارتباط با مشتری یا رضایتمندی شهروندان

بهزاد حسین عباسی

در اقدامی بی سابقه در راستای تامین امنیت سایبری سایتهای ایرانی پلیس فی تهران بزرگ تا اقدام به  کشف هکرهای اینترنتی و شناسایی سایتهایی که امکان دارد توسط ایشان هک شوند نمود و با تمامی صاحبان سایتها تماس و این موارد را متذکر شد و همچنین از آنها دعوت کرد در جلسه مشاوره رایگان برای حل مشکل حضور یابند.

اما موارد به اینجا ختم نمی شود پلیس فتای تهران بزرگ با بکار گیری مشاوران تخصصی و ارائه دفترچه های راهنما سعی در حفظ امنیت سایبری جامعه دارد و این اقدام بی سابقه شاید سالها پیش انجام می شد اما حال پلیس فتا سعی نموده آن را علنی و امنیت اسایبری جامعه را نمایان نماید. و الحق حس خوبیست و قتی خدمتی به شما ارائه می شود که انتظارش را ندارید.

این مورد در مدریت ارتباط با مشتری بسیار نمایان است وفاداری و خلق ارزش زمانی صورت می گیرد که شما انتظار چیزی را ندارید که برایتان حیاتی و مهم است.

باید در کسب و کار نیز مشتری را هیجان زده کنیم و خدمات ارزشمند خود را با برنامه به وی ارائه دهیم.

خالصانه از زحمات پلیس فتا تشکر می نماییم و قدردان زحمات آنان هستیم و خدا را شکر می کنیم در این مرزو بوم هیچ قدرت خارجی جرات نفوذ به داخل کشورمان را ندارد.

بوسه ما بر دستان یاوران حامیان و مدافعان کشور عزیزمان ایران  

یا علی

بهزاد حسین عباسی

Behzadabbasi.ir

سمینار مدیریت دانش استاد مدیریت دانش بهزاد حسین عباسی مباحث مهم در مدیریت دانش

مباحث مهم در مدیریت دانش

موضوعاتی نظیر سرمایه ذهنی و مدیریت دانش، اجتماع های کاری و تئوری اجتماعی مهم و اونتولوژی از مباحث مهم این زمینه به شمار می روند. برخی از مباحث مهم در این زمینه عبارتند از:

    خلق دانش (Knowledge Creation)
    سرمایه ذهنی و مدیریت دانش (Intellectual Capital and Knowledge Management)
    "اجتماع کاری" و تئوری اجتماعی مهم (Communities of Practice and Critical and Social Theory)
    اشتراک دانش پنهان (Tacit)
    اپیستمیولوژی و مدیریت دانش
    هستی شناسی در وب: رویکرد خدمت گرایی مدیریت دانش در خدمات جمعی
    هستی شناسی (Ontology)
    انسان برای معنا دادن به جهان و درک صحیح و جامع از موجودات و در کل هست‌های آن، و نیز توان دستکاری حقایق و شناخته‌ها برای کشف مجهولات، تمایل دارد که نوعی ساختار را به هست‌ها تحمیل کند. به طور مثال، چیزهای مشابه را طبق خصیصه‌های مشترک یا مشابه در مقوله‌هایی جای دهد و هر مقوله را با واژه‌ای خاص (مفهوم) وصف کند. مسلم است که این مفهوم‌ها دارای معنای مطلق نیستند و تعریف و شناخت آنها وابسته به شناخت مفاهیم دیگر است. مثلا در تعریف حیوانی خاص ممکن است گفته شود "حیوان گیاهخوار از رسته پستانداران که در مناطق استوایی زندگی می‌کند ..." هر یک از مفاهیم مورد استفاده در این توصیف مانند حیوان، گیاهخوار، پستاندار، مناطق استوایی، و نیز مفاهیم تدعی‌شونده دیگری چون موجود زنده، خوردن، تخم‌گذاری، و مانند آن، همگی در رابطه با مفاهیم دیگر معنا پیدا می‌کنند و آن مفاهیم دیگر نیز به دیگر مفاهیم پیوند می‌خورند. بنابراین، کل هستی متشکل از موجودیت‌هایی است که به نحوی در ارتباط مفهومی با یکدیگرند. این ارتباط‌ها، شبکه‌ای در هم تنیده از مفاهیم را تشکیل می‌دهد که کل آن تصویری از هستی را متبادر می‌سازد.
    دانش در مورد چیزی خاص همیشه بر حسب رابطه‌ها و معانی عمیق به علاوه واقع‌شدگی در زمان و مکان بیان می‌گردد. هر چه انسان مفاهیم جدیدی از هستی را از طرق مختلفی مانند مشاهده، تجربه، و مانند آن دریافت کند بالطبع مفاهیم جدید در ارتباط با مفاهیم پیشداشته قرار گرفته و این شبکه مفهومی گسترش می‌یابد. بنابراین، مطالعه حوزه دانشی خاص به میزان زیادی به معنای دریافت مفاهیم مربوط به آن حوزه و نیز ارتباط آن مفاهیم با یکدیگر و نیز با پیشداشته‌ها وابسته است.
    حال سؤال این است که دانش چگونه به شکل بازنمونی قوی پدیدار می‌گردد. انسان برای درک منسجم و نظام‌یافته جهان هستی - به صورت کلی، به نوعی ساختاردهی و مقوله‌بندی می‌پردازد. از معمول‌ترین مقوله‌بندی‌ها می‌توان مقولات ارسطو را نام برد. دیدگاهی که ما امروزه در مورد سلسله مراتب در رده‌بندی و باز نمودن دانش داریم نگرشی است که از ارسطو به ارث برده‌ایم.
    انتقال دانش بین دانشگاه و صنعت (Knowledge Management Transfer between Academia and Industry)
    امنیت مدیریت دانش (Secure Knowledge Management)
    امنیت مدیریت دانش در پایگاههای اطلاعاتی (Secure Knowledge Management in Databases)

 بهزاد حسین عباسی

مدرس مدیریت دانش

معلم مدیریت دانش در سازمان

استاد  مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت دانش

سخنران  اصول  و فنون مذاکرات تجاری و مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس مدیریت دانش

معلم مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت دانش

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن  و فروش و فروشندگی 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت دانش

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی و فروش و فروشندگی 

مدیر برنامه ها جواد حسنی

09372202257 

9197685104

behzadabbasi.ir

گرایش های جدید در مدیریت دانش استاد مدیریت دانش مدرس مدیریت دانش سخنران مدیریت دانش

گرایش های جدید در مدیریت دانش:

• ظهور رشته علمی مدیریت دانش (The Emerging Discipline of Knowledge Management)
• دانش در فرایندهای نوآوری (Knowledge in Innovative Processes)
• مدیریت دانش در جهانگردی و گردشگری (Knowledge Management in Tourism)
• مدیریت دانش بعنوان یادگیری الکترونیکی در آینده (Knowledge Management as the Future of E-Learning)
• مدیریت دانش در سازمان های هوشمند (Knowledge Management in Smart Organizations)
• استاندارد یا معیارهای متری مدیریت دانش (Knowledge Management Metrics)

 بهزاد حسین عباسی

مدرس مدیریت دانش

معلم مدیریت دانش در سازمان

استاد  مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت دانش

سخنران  اصول  و فنون مذاکرات تجاری و مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس مدیریت دانش

معلم مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت دانش

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن  و فروش و فروشندگی 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت دانش

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی و فروش و فروشندگی 

مدیر برنامه ها جواد حسنی

09372202257 

9197685104

behzadabbasi.ir

مدرس دوره مدیریت دانش سخنران دوره مدیریت دانش استاد دوره مدیریت دانش معلم دوره مدیریت دانش

عناوین بعضی از ابزارها و فن آوری های گوناگون در زمینه مدیریت دانش که متخصصین و دانشگاهیان تمایل به استفاده از آن را دارند عبارتند از:

• جایزه بین المللی سازمان دانشی برتر ایران
• مطالب ارائه شده در سمینار تخصصی مدیریت استراتژیک دانش
• مدیریت خرد
• لیست شرکت کنندگان در همایش مدیریت دانش سازمانی توانیر 881101
• ارزیابی سمینار مدیریت دانش سازمانی
• مهندسی مجدد عملیات سریع و شتابان مدیریتی در سازمانها
• اقتصاد دانش مدار
• فربه تر از اطلاعات و دانش
• توسعه منابع انسانی، چشمه سار بهره وری در شرکتهای توزیع نیرو
• وجه معرفت شناختی پوزیتیویسم منطقی و جایگاه آن در مطالعات کتابداری و اطلاع رسانی
• هوش مصنوعی و کاربرد آن در اطلاع رسانی و ارائه دانش
• مدیریت دانش، عاملی راهبردی برای توسعه سازمانی
• مدیریت دانش: عاملی برای رقابت گرایی و حیات سازمان ها
• مدیریت دانش چیست؟
• اهمیت مدیریت دانش در سازمان های پویا: مصاحبه با پل کوئینتاس

•  بهزاد حسین عباسی

  مدرس مدیریت دانش

  معلم مدیریت دانش در سازمان

  استاد  مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت دانش

  سخنران  اصول  و فنون مذاکرات تجاری و مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

  مدرس مدیریت دانش

  معلم مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت دانش

  مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن  و فروش و فروشندگی 

  مدرس مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت دانش

  هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی و فروش و فروشندگی 

  مدیر برنامه ها جواد حسنی

  09372202257 
  

  9197685104
  

  behzadabbasi.ir

  
  
• استراتژی شما برای مدیریت دانش چیست؟
• مدل سازی اسلامی توسعه مبتنی بر دانایی
• نقش منابع هوشمند در مدیریت دانش
• مدیریت دانش از دیدگاه یک استراتژی تجاری
• مفهوم اطلاع

مدیریت دانش مدیریت دانش مدیریت دانش مدیریت دانش مدیریت دانش مدیریت دانش مدیریت دانش

دانش و مدیریت دانش رفته رفته جای خود را در سازمانها باز می کند و بتدریج علاقه مندی به حوزه مدیریت دانش در سازمان ها افزایش می یابد.

نظام های مدیریت دانش با استفاده از فن آوری های جدید اقدام به ذخیره و اشاعه اطلاعات ساختار نیافته می نمایند.

به دلیل جدید بوده موضوع مدیریت دانش، دسته بندی استاندارد و مشخصی در رابطه با مدل های پیاده سازی مدیریت دانش وجود ندارد. با علم بر این که مدل ها در هر قلمروی فهم پدیده ها را آسان می سازد، در این جا به بررسی مباحث مطرح نظری و عملی در حوزه مدیریت دانش با تکیه بر توصیف و ارزیابی مدل های موجود پرداخته می شود. مدل های پیشنهادی مدیریت دانش در سه حوزه اصلی یعنی مدل های طبقه بندی دانش، مدل های سرمایه فکری و مدل های ساختار اجتماعی دسته بندی شده اند. چند نمونه از مدل های پیاده سازی نظام مدیریت دانش در سازمان ها نیز ارائه می گردد:

دوره مدیریت دانش مدرس مدیریت دانش استاد مدیریت دانش ارزیابی عملکرد مدیریت دانش مبتنی بر فرایند گردش دانش

ارزیابی عملکرد مدیریت دانش مبتنی بر فرایند گردش دانش : KMPI

تهیه و تنظیم: پایگاه پارس‌مدیر

 بهزاد حسین عباسی

مدرس مدیریت دانش

معلم مدیریت دانش در سازمان

استاد  مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت دانش

سخنران  اصول  و فنون مذاکرات تجاری و مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس مدیریت دانش

معلم مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت دانش

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن  و فروش و فروشندگی 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت دانش

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی و فروش و فروشندگی 

مدیر برنامه ها جواد حسنی

09372202257 

9197685104

behzadabbasi.ir

لی و همکاران به سال 2004 یک مدل عمومی برای ارزیابی عملکرد مدیریت دانش ارائه داده‌اند. این مدل با نام Knowledge management performance index یا KMPI شناخته می‌شود. مقیاس KMPI ابزاری برای سنجش عملکرد مدیریت دانش در سازمان است. دانش ، از اطلاعات و اطلاعات از داده‌ها سرچشمه می‌گیرد. از سویی دیگر ، دانش به عنوان یک مزیت رقابتی در جوامع فراسرمایه ای، باوری پذیرفته شده است و مدیریت دانش به سازمان‌ها کمک می‌کند تا از فرایند گردش دانش (KCP) موثری برخوردار باشند. تجزیه و تحلیل مدیریت دانش کمک می‌کند تا نسبت به موقعیت کنونی سازمان شناخت پیدا کرده و بدانیم توسعه باید در کدام یک از نواحی سازمانی انجام گیرد. این امر باعث می‌شود تا در مورد فرایند انتقال دانش و راه‌های انتقال آن در سازمان ، اطلاعاتی را کسب کرده و در مسیر ارتقا، آسان سازی و بهینه کردن آن پیش برویم. توسعه دانش یکی از مولفه‌های مدیریت دانش بوده و معمولا در اجتماعاتی اتفاق می‌افتد که افراد در یک کار پروژه ای فعالیت‌های مختلفی را با یکدیگر انجام می‌دهند. یکی از اهداف اصلی توسعه دانش گردآوری و ادغام داده‌های در دسترس در زمینه موضوعی معین به شکلی ساده است. ضرورت توسعه دانش از آنجا ناشی می‌شود که در طی سالهای گذشته، داشتن دانش به هر سازمانی قدرت داده و برای آن مزیت رقابتی تلقی می‌شد ، لیکن در عصر حاضر به اشتراک گذاری دانش ایجاد قدرت می‌کند. مدیریت دانش باید این توانایی را به مدیران بدهد که منابع دانش را بشناسند و عقاید عملی قابل اجرا را تحریک کنند. به طور کلی می‌توان فرایند گردش دانش را شامل: ایجاد یا شناسایی دانش، گردآوری و اکتساب دانش، به اشتراک گذاری و توسعه دانش، بهره برداری از دانش و درونی سازی و حفاظت از دانش دانست. شکل زیر فرایند گردش دانش را در سازمان نشان می‌دهد.
ایجاد یا شناسایی دانش

اولین مولفه KCP ایجاد یا شناسایی دانش است که با انواع مختلفی از دانش خواه ضمنی یا عینی سر وکار دارد و از طریق هم افزایی میان افراد با زمینه‌های مختلف روند آن تسریع می‌شود. همچنین، بسیاری از سازمان‌ها طرحی از دانش، داده ها، اطلاعات و مهارت‌های مورد نیاز داخلی و خارجی ایجاد کرده اند. یک مدیریت دانش کارا باید در شفاف سازی مهارت‌ها ی داخلی و خارجی، بکار گرفته شود. یکی از ابزارهای تحقق این مرحله ، برخورداری از نقشه دانش است. نقشه دانش، تخصص‌ها و دانش مورد نیاز افراد و محل قرارگیری آن‌ها در ( سازمان را مشخص می‌کند.
گردآوری و اکتساب دانش

گردآوری و اکتساب دانش مولفه دوم است. تمامی افراد در شرکت باید امکان دستیابی به پایگاهی برای کسب دانش مرتبط با کار و تصمیم گیری شان را داشته باشند . دانش گردآوری شده در شرکت‌ها می‌تواند نقش مهمی در حذف موانع و ناکارایی‌ها و همزمان بهبود عملکرد مدیریت ایفا نماید. روابط جاری با مشتریان، حمایت کنندگان، رقبا و شرکای سازمان، زمینه ساز ارائه دانش می‌شود. در این زمینه، ابزاری نظیر: تلفن، ویدئو کنفرانس، اینترنت و اینترانت موثر خواهند بود. سازمان می‌تواند دانش جدیدی را که خود نمی تواند تولی د کند ، از طریق استخدام کارشناسان و استفاده از تخصص و دانش آن‌ها برای رسیدن به اهداف سازمانی کسب کند . یکی از دیگر راه‌های دستیابی به دانش جدید، همکاری و مشارکت با دیگر بخش‌های صنعتی رقبا در حیطه کاری سازمان است. از این طریق می‌توان از ابتکارات دیگر سازمان‌ها استفاده کرد. هرچند، اگر دانش ایجاد شده در طی سال‌ها از طریق فعالیت‌های مدیریتی بصورت سیستماتیک گردآوری نشده باشد، برای نیازهای تصمیم گیری در آینده سودمند نخواهد بود.

مدل ارزیابی مدیریت دانش
به اشتراک گذاری و توسعه دانش

مولفه سوم KCP به اشتراک گذاری و توسعه دانش است که در رابطه با گسترش دانش بوده و همچنین ایجاد فرایند کاری و دانش گرایی را بیان می‌کند : کارکنان به خودشان به عنوان عوامل ایجاد دانش می‌نگرند. اگر آن‌ها بتوانند از منبع دانشی که توسط سازمان مدیریت می‌شود، به دانش دست پیدا کنند، آن‌ها قادر خواهند بود که کارهای خود را بصورتی مناسب تری تکمیل نمایند. تحقق این موضوع نیازمند یکپارچگی دانش موجود در منابع مختلف به منظور بهبود عملکرد است. تقسیم و پراکندگی دانش در داخل سازمان، پیش شرطی حیاتی برای ایجاد اطلاعات و تجاربی است که سازمان می‌تواند از آن‌ها استفاده کند. در این خصوص ، استفاده از زبان ی دانش، حمایت فرهنگ سازمانی از اشتراک و انتقال دانش می‌تواند موثر باشد. در این مرحله، سوال اساسی این است که به اشتراک گذاری دانش را چگونه می‌توان تسهیل کرد . در این مرحله، تمرکز بر روی ایجاد مهارت‌های جدید، محصولات جدید ، نظرات بهتر و فرایند‌ها موثر است. نکته مهم این است که دانش صرفاً از تخصص سرچشمه نمی گیرد بلکه از تجربه نیز به دست می‌آید. لذا، برخورداری از شبکه داخلی سازمان و تسهیل در ارتباط بین کارکنان، یکی از موارد کلیدی این مرحله تلقی می‌شود . توسعه دانش ، می‌تواند تکیه گاه تحقیقات بازاری سازمان نیز قلمداد شود . در این زمینه ، استفاده از گروه‌ها ی تخصصی ، اختصاص مکان برای تشکیل گروه ها، اینترانت، بررسی و مرور فعالیت‌ها بعد از اتمام آنها ، برای برقراری ارتباط سریع تر، موثر خواهد بود.
بهره برداری از دانش

بهره برداری از دانش، چهارمین مولفه KCP است که ممکن است در تمامی سطوح فعالیت‌های مدیریتی در سازمان‌ها به وقوع بپیوندد. اتخاذ بهترین روش‌ها و دانش مرتبط پوشش داده نشده از سایر سازمان‌ها ی پیشتاز و بکارگیری آن، یکی از شیوه‌های مرسوم بهره برداری از دانش، است. در این مرحله، تمام توجه مدیریت دانش به این نکته متمرکز است که دانش موجود در سازمان‌ها کاربردی شود تا به سوددهی سازمان بینجامد . متاسفانه ، اهمیت داش تن بسیار دانش، اجرای آن را در هر زمان و در تمامی فعالیت‌های سازمان تضمین نمی کند . بدین منظور، باید مراحلی را برای اندازه گیری دانش ضمنی و مهارت‌های در دسترس تعریف نمود. برای تحقق این امر، ترکیب وظایف روزانه با وظایف مرتبط با مدیریت دانش ، حمایت مدیران عالی و استفاده از دانش برای رقابت و افزایش کارایی، موثر خواهد بود .

سخنران مدیریت سخنران مدیریت دانش سخنران دانش در سازمان سخنران دوره های مدیریت دانش مدل‌های مدیریت دانش

مدل‌های مدیریت دانش

منبع: پایگاه پارس‌مدیر

تا کنون بسیاری از نویسندگان مدل‌هایی را در زمینه فرایند مدیریت دانش ارایه داده‌اند که بیشتر آنها از نظر محتوایی تقریبامشابه یکدیگرند اما دارای واژه‌ها و فازها با ترتیبات متفاوت هستند. در این مدل‌ها فرض بر این است که مراحل و فعالیت‌ها اغلب هم زمان گاهی اوقات پی در پی و به ندرت در یک ترتیب خطی هستند. در ادامه مدل‌های مطرح شده در این زمینه نخست به صورت خلاصه و اجمالی در قالب جدولی ارایه می‌شود. در مورد چند واژه و به عبارتی چند موضوع که در بیشتر مدل‌های مدیریت دانش به نوعی بر آنها تاکید شده است، توضیحاتی داده می‌شود.

مدل هیسیگ

 بهزاد حسین عباسی

مدرس مدیریت دانش

معلم مدیریت دانش در سازمان

استاد  مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت دانش

سخنران  اصول  و فنون مذاکرات تجاری و مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس مدیریت دانش

معلم مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت دانش

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن  و فروش و فروشندگی 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت دانش

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی و فروش و فروشندگی 

مدیر برنامه ها جواد حسنی

09372202257 

9197685104

behzadabbasi.ir

مدل هیسیگ ( 2000 )از چهار فرایند زیر تشکیل شده است:
- خلق کن :این امر به توانایی یادگیری و ارتباط بر می‌گردد. توسعه این قابلیت، تجربه تسهیم دانش، ایجاد ارتباط بین ایده‌ها و ساختن ارتباط‌های متقاطع با دیگر موضوعات، از این اهمیت کلیدی برخوردار است.
- ذخیره کن: به عنوان دومین عنصر مورد نیاز مدیریت دانش است که از طریق آن، قابلیت ذخیره سازمان یافته‌ای که امکان جستجوی سریع اطلاعات، دسترسی به اطلاعات برای کارمندان دیگر و تسهیم موثر دانش فراهم می‌شود، به وجود می‌آید در این سامانه باید، دانش‌های لازم به آسانی برای استفاده همگان ذخیره شود.
- نشرکن: این فرایند به توسعه یک روح جمعی که در آن افراد به عنوان همکاران در جهت دنبال کردن اهداف مشترک، احساس پیوستگی به هم داشته و در فعالیت هایشان به یکدیگر وابسته اند،کمک می‌کند.
- به کار ببرید: چهارمین فرایند، از این ایده آغاز می‌شود که ایجاد دانش، بیشتر توسط کاربرد عینی دانش جدید میسر اس ت، این عنصر، دایره فرایند مرکزی مدیریت دانش متحد را تکمیل می‌کند.

مدل نوناکا و تاکوجی

محققان مدیریت ژاپنی نوناکا و تاکوچی تاثیر بسیا ری بر مبانی مدیریت دانش داشته اند. مفهوم دانش پنهان ودانش آشکار توسط نوناکا برای طرح ریزی نظریه یادگیری سازمانی طبقه بندی شده است. در این تقسیم بندی، با توجه به همگرایی بین شکل‌های پنهان و آشکار دانش، آنان مدلی را پایه گذاری کرده‌اند که به نام خودشان معروف شده است. این مدل بر خلاف مدلهای پیشین، تمرکز خود را بر دو نوع دانش آشکار و نهان مبذول داشته، به نحوه تبدیل آنها به یکدیگر و نیز چگونگی ایجاد آن در تمامی سطوح سازمانی (سطح فردی، گروهی و سازمانی) توجه دارد. بر پایه مدل نوناکا و تاکوچی مراحل زیر برای انتقال (تبدیل) این دو نوع از دانش، در سطوح گوناگون سازمان انجام شوند. اجتماعی نمودن )پنهان به پنهان): انتقال دانش نامشهود یک فرد به فرد دیگر،(نحوه رفع مشکل برنامه- طراحی بصورت غیر معمول). برای انجام موثر این فرایند باید میان افراد، فرهنگ مشترک و توانایی کار گروهی ایجاد شود. این امر با استفاده از نظریه‌ها ی اجتماعی و همکاری میسر می‌گردد. نشست یک گروه که تجربیات را توضیح داده و در باره آن بحث می‌کند، فعالیتی عادی است که درآن اشتراک دانش پنهان می‌تواند رخ دهد.

مدل نوناکا و تاکوجی

خارجی کردن یا بیرونی سازی (نهان به آشکار): تبدیل دانش نامشهود به دانش مشهود. در این حالت فرد می‌تواند، دانش خود را در قالب مطالب منظم (سمینار،کارگاه آموزشی) به دیگران ارایه دهد. گفتگوهای میان یک گروه، در پاسخ به پرسش‌ها یا برداشت از رخدادها، از جمله فعالیت‌های معمولی هستند که این نوع از تبدیل در آنها رخ می‌دهد.
پیوند و اتصال برقرار کردن (آشکار به آشکار) : در این مرحله، حرکت از دانش آشکار فردی به سمت دانش آشکار گروهی و ذخیره سازی آن صورت می‌پذیرد و با توجه به استفاده از دانش موجود، امکان حل مسائل از طریق گروه فراهم شده، به دنبال آن دانش، توسعه می‌یابد.
درونی سازی (آشکار به نهان): در این مرحله دانش اشکار به دست آمده در سازمان، نهادینه می‌شود. همچنین گذراندن این مرحله برای افراد، آفرینش دانش ضمنی جدید شخصی را نیز در پی دارد (کسب دانش پنهان جدید از دانش آشکار موجود).
گذراندن مراحل چهارگانه بالا، باید به صورت پیاپی و حرکت حلزونی شکل ادامه یابد، تا به این وسیله، هر مرحله ای کامل کننده مرحله پیش از خود باشد و ضمن نهادینه شدن دانش در سازمان، باعث تولید و خلق دانش‌های جدید نیز شود.
خلق دانش، نتیجه تاثیرمتقابل افراد و دانش آشکار و پنهان است، به واسطه تعامل فرد با دیگران، دانش نهان، برون سازی شده به اشتراک گذارده می‌شود، همچنین افراد در این فرایندها از راه مدیریت دانش با به دست آوردن بینش و تجربه سازمانی خود یا توسط کارکنان دیگر، دانش را خلق، منتشر و درونی می‌کنند.
از آنجا که همه فرایندهای این مدل مهم اند، بنابراین لازم است آنها را در مدیریت دانش به صورت یکپارچه مورد توجه قرار داده با اندیشیدن تدابیر و برنامه ریزی‌های لازم و نیز باعنایت به موقعیت سازمان مورد نظر، توازن بین این فرایندها را برقرار کرد.

مدل مدیریت دانش لاوسن
عمده‌ترین مطالعه در زمینه رابطه ابعاد مختلف فرهنگی و مدیریت دانش به مطالعه لاوسن (2003) برمی‌گردد. مقیاس لاوسن در زمینه ارتباط مدیریت دانش با نوع فرهنگ حاکم برسازمان تنظیم شده است. براساس دیدگاه لاوسن مدیریت دانش شش بعد دارد: خلق دانش (دانش آفرینی)، جذب دانش، سازماندهی دانش، ذخیره دانش، انتشار دانش و بکارگیری دانش. لاوسن چهار نوع فرهنگ را نیز متناسب با این ابعاد معرفی کرده است. لاوسن از طبقه‌بندی فرهنگ، کویین و کامرون استفاده کرده است. در واقع کویین و کامرون (1999) در چارچوب ارزش‌های رقابتی خود چهار نوع فرهنگ را شناسایی کرده‌اند: فرهنگ گروهی، فرهنگ ویژه‌سالاری، فرهنگ بازاری، فرهنگ سلسله‌مراتبی. لاوسن از این چهار طبقه فرهنگی استفاده کرده است.

مدل مدیریت دانش کنراد و نیومن
براساس مدل نیومن و کنراد، ابعاد مدیریت دانش عبارتند از: خلق دانش، بکارگیری دانش، انتقال دانش و نگهداری دانش. دانش صریح دانش مستند است. مثل یک دفترچه راهنما ٬توسط دیگران نیز قابل استفاده است. ولی دانش ضمنی دانشی است که در ذهن است. مثل تشخیص عملکرد موتور از روی صدا. یا تکنیک های ظریف نقاشی که در عمل آموخته می شوند. دانش سریح وقتی به اشتراک گذاشته شود همه می توانند از آن استفاده کنند. دانش ضمنی ممکن است قابل اشتراک گذاری نباشد. زیرا بیان تجربه در قالب سطور و کلمات کار آسانی نیست. پس با توجه به مطالب بیان شده می توان نتیجه گرفت که دانش ضمنی به عنوان محرکی مهم در فرایند خلاقیت و نوآوری نقش مهمی را به عنوان یک منبع سازمانی و عامل موفقیت در سازمان ایفا می کند. و دانش ضمنی و تصریحی مکمل یکدیگرند این بدین معناست که برای ایجاد دانش جدید به اشتراک گذاری هر دوی آنها در سازمان ضروری است در چرخه اشتراک گذاری دانش ضمنی می تواند به دانش صریح به دانش ضمنی تبدیل گردد.

مدل مدیریت دانش کنراد و نیومن

مدل پایه‌های ساختمان دانش
این مدل توسط پروبست ، روب و رمهاردت (2002) به نام مدل پایه‌های ( سنگ بنای) ساختمان مدیریت دانش نام گذاری شده است. همان گونه که پیشتر گفته شد، با توجه به جنبه کاربردی تر این مدل، آن را به عنوان مدل نسبتا کاملی که نکات مثبت همه مدل‌ها را تقریبا در بر می‌گیرد مورد توجه بیشتر قرار خواهیم داد. طراحان مدل یاد شده، مدیریت دانش را به صورت سیکل دینامیکی می‌بینند که در چرخش دایم است. مراحل این مدل، شامل هشت جزء، متشکل از دو سیکل؛ درونی وبیرونی است. سیکل درونی : به وسیله بلوک‌های : کشف (شناسایی)، کسب، توسعه، تسهیم، کاربرد(بهره برداری) و نگهداری از دانش، ساخته می‌شود. سیکل بیرونی : شامل بلوکها ی اهداف دانش و ارزیابی آن است که سیکل مدیریت دانش را مشخص می‌نماید. کامل کننده این دو سیکل "بازخور" است.

کلاس مدیریت دانش کارگاه آموزش سازمانی مدیریت دانش در سازمان مدیریت دانش و یادگیری سازمانی

مدیریت دانش و یادگیری سازمانی

منبع:احد احدزاده و پیمان قصری؛ روزنامه سیاست روز

مدیریت دانش سازمانی در جهان دانش مدار امروز رمز کامیابی و پیشگامی است. اما منظور از دانش سازمانی چیست و چگونه می‌توان آن را توسعه بخشید؟ امروزه که عصر دانایی یا دانش به آن اطلا‌ق می‌شود، توسعه فناوری ارتباطات و اطلا‌عات، بطور اعم جامعه بشری و بطور اخص، جامعه صنعتی و سازمانهای تجاری،صنعتی و یا خدماتی را در وضعیتی قرار داده که برای ادامه حیات خود باید در فکر ابزارهای نوینی باشند زیرا فقط سرمایه مادی، عامل مزیت رقابتی نیست. از طرفی فناوری ارتباطات واطلا‌عات انبوهی از اطلا‌عات و داده‌های گوناگون را در پیش روی سازمانها قرار داده که بکارگرفتن، بهره برداری و اداره آن خود مسئله و مقوله جدیدی را پیش پای آنها قرارداده.به همین دلیل است که (( مدیریت دانش )) جای ویژه ای را در ادبیات مدیریت بازنموده و در سطح دنیا بعنوان ابزار مهم و ضروری برای بقا و حفظ توان و مزیت رقابتی ترویج می‌شود در این مقاله با توجه به اهمیت مدیریت دانش ویادگیر ی سازمانی به کنکاش در این خصوص پرداخته و به اجمال بیان می‌داریم.

 بهزاد حسین عباسی

مدرس مدیریت دانش

معلم مدیریت دانش در سازمان

استاد  مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت دانش

سخنران  اصول  و فنون مذاکرات تجاری و مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس مدیریت دانش

معلم مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت دانش

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن  و فروش و فروشندگی 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت دانش

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی و فروش و فروشندگی 

مدیر برنامه ها جواد حسنی

09372202257 

9197685104

behzadabbasi.ir

در دهه ۸۰ و ۹۰ سازمانها در رویارویی با تحولا‌ت شدید محیط به این نتیجه رسیدند که می‌بایست برای مقابله با ناملا‌یمات به یادگیری روی آورند. اما با این تفاوت که سرعت یادگیری سازمان می‌بایست سریعتر از سرعت تغییرات محیط باشد. بنابراین، مفهوم یادگیری سازمان مطرح و به سرعت مورد استقبال قرار گرفت و از قالب‌های غیر پویا خارج و به سمت سازمان یادگیرنده متحول شدند.سازمان یاد گیرنده به سازمانی اطلا‌ق می‌شودکه دارای مهارت و توانایی ایجاد، کسب و انتقال دانش است و رفتار خودش را طوری تعدیل می‌کند که منعکس کننده دانش و دیدگاه‌های جدید باشد. ‌

از اواخر دهه ۹۰، مدیریت دانش به عنوان روش نوین مدیریتی، بحث داغ متون مدیریت و دیگر حوزه‌های وابسته بود. این روش، در واقع تکامل دیگر روش‌های مدیریتی است، نه چیزی که ناگهان کشف شده باشد و بتواند طی شش ماه در سازمان پیاده شود. سازمان‌های موفق، دریافتند که دانش، مهمترین دارایی آنهاست و برخی اصول اساسی مدیریت دانش، در کارکنان و سازمان و جود دارد و آنان به مدیریت دانش به عنوان عامل کلیدی موفقیت سازمان می‌نگرند. عده ای از تئوریسین‌های علم مدیریت،در تحول و اعتلا‌ی این شاخه جدید از علم مدیریت سهم بسزائی داشته اند، که از میان آنها می‌توان پیتر دراکر، پیتر سنگه و پول استراسمن در آمریکا را نام برد. ‌

مدیریت دانش فرایندی است که در محیط اجتماعی- فرهنگی و تکنولوژیکی سازمان به امر تولید و کسب دانش، سازماندهی و ذخیره سازی دانش در حافظه سازمانی، توزیع دانش و تشویق کارکنان به تسهیم دانش خود با دیگران و بکار گیری دانش موجود و به روز نمودن آن به منظور تسهیل دستیابی سازمان به ماموریتها و اهداف خود، می‌پردازد. ‌
سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش با هم تفاوت دارند: مفهوم سازمان یادگیرنده، بر تولید دانش تأکید دارد، در حالی که مدیریت دانش بر گردآوری، سازماندهی و اشاعه دانش متمرکز است. مدیریت دانش، گسترش یافته است تا سازمان یاد گیرنده و تولید دانش را پوشش بدهد.

در همه زمینه‌های واقعی زندگی روزانه و تجارتی باید دوجنبه مرتبط با آن را که جهت بقاء و موفقیت در هر سطحی اساسی می‌باشد در نظرداشت:۱- دارائیهای دانش که باید پس ازپردازش حفظ شده و تا سر حد امکان توسط افراد و سازمانها بکار گرفته شوند.۲- فرایندهای مرتبط با دانش شامل تولید، جمع بندی، سازماندهی، تبدیل، انتقال،ادغام، بکارگیری و حفاظت دانش باید با دقت و روشنی در همه سطوح و صحنه‌های سازمانی مدیریت شود است.

دانش در سازمانها نه تنها در مدارک و ذخایر دانش، بلکه در رویدادهای کاری، فرایندهای سازمانی، اعمال و هنجارها مجسم می‌شود.البته تغییر از داده‌ها به اطلا‌عات و سپس به دانش، آرام و پیوسته است، نه گسسته و سریع. از آنجا که دانش مفهومی‌بسیار ظریف است برای اعمال مدیریت مؤثر روی آن اولین قدم درک و فهم دانش است لذا تعمق بیشتر در مورد برخی از عناصر کلیدی آن مانند:تجربه، حقیقت، پیچیدگی، داوری، قوانین سر انگشتی و ارزشها و باور‌ها ضروری به نظر میرسد.

دانش سازمانی دودسته است: یکی دانشی که قابل ذخیره سازی روی کاغذ و انباره‌های الکترونیکی می‌باشد یعنی قالب مند و آشکار است، همچون بانکهای اطلا‌عاتی، انبار داده‌ها، که حاصل کارهای قبلی،اسناد و مدارک سازمانی موجود و غیره.دومی دانشی که مکتوم و فقط در ذهن کارکنان جای دارد و شامل فنون، ایده‌ها و دیدگا ه‌هائی میشود که در اثر تجارب شخصی افراد ضمن کار در سازمان و تعامل باسایر افراد سازمانی ایجاد میشود.

آقای هربرت اس تی آونگ که مسئول توسعه ایده‌های مدیریت دانش در بانک تجارت امپریال کانادا می‌باشد میگوید، که اولین چالش و مشکل بر سر راه مدیریت دانش در سازمانها تبدیل دانش مکتوم به دانش روشن و قالب مند است بطوریکه بتواند تسهیم شده و دائم بروز شود.

دانش در صورتیکه بحال خود رها شود از بین خواهد رفت، طول عمر دانستنیها بعلت ورود مداوم و سریع تکنولوژیها،محصولا‌ت و خدمات جدید به بازار محدود است. کسی نمی‌تواند دانش را نگهدارد. افراد و سازمانها باید به طور مداوم آنرا به روز، مجدداً ذخیره و توسعه داده و دانش بیشتری را تولید نمایند. ‌

از آنجا که اغلب کارها در عصر حاضر اطلا‌عات و یا دانش محورند و سازمانها بر اساس دانش رقابت می‌نمایند ونیازهای اطلا‌عات روز افزون تولیدات و خدمات، یادگیری مستمر و دائم یک واقعیت گریز ناپذیر می‌باشد لذا مدیریت نمودن بر دانش یا همان مدیریت دانش اولین فرصت برای دستیابی به صرفه جویی در سازمان، بهبود کافی در عملکرد کارکنان، و مزیت رقابتی می‌باشد.
به اعتقاد دیوید اسکایرم (۱۹۹۹)، یکی از نویسندگان معتبر حوزه مدیریت دانش، بیشتر برنامه‌های مدیریت دانش، بر هفت مرحله استراتژیک ذیل تمرکز دارند:
۱) دانش مشتری: حیاتی‌ترین دانش در بیشتر سازمان‌ها
۲) دانش در فرایندها: به‌کارگیری بهترین دانسته‌ها در حال انجام دادن وظایف
۳) دانش در محصولا‌ت و خدمات: راه‌حل‌های هوشمندانه براساس نیازهای مشتریان
۴) دانش افراد: پرورش و کنترل قدرت ذهنی که ارزشمندترین سرمایه است.
۵)حافظه سازمانی: اتصال به دروس گذشته یا هر جای دیگری در سازمان.
۶) دانش در ارتباطات: دانش فردی عمیق که همکاری موفقیت‌آمیز را پشتیبانی می‌کند.

فرآیند مدیریت دانش در محیط فرهنگی اجتماعی و تکنولوژیکی سازمان دارای چهار مرحله است که بطور مداوم و در ارتباط تنگاتنگ با همدیگر قرار دارند:
۱) کسب/تولیددانش:دانش سازمانی فرمهای مختلفی به خود می‌گیرد از جمله می‌توان دانش تولید،دانش فرایند، دانش رقابتی، دانش فنی، دانش مربوط به مشتریان و دانش زنجیره عرضه می‌باشد.
۲) ذخیره سازی/سازماندهی دانش:اما دانشی که در سازمان کسب وتولید شده باید دسته بندی، رمز گذاری و در حافظهِ سازمانی چنان ذخیره شود که به راحتی قابل دسترس و قابل بکار گیری باشد
۳) توزیع و تسهیم دانش:صرفا تولید و کسب دانش و ساماندهی و کدگذاری و ذخیره دانش کافی نبوده وانجام این کار توزیع، تسهیم و بکارگیری دانش را تضمین نمی‌کند پرسش و پاسخهای مکرر و تعاملا‌ت روزانه کارکنان با همدیگر از طریق تماس رو در رو در اطاقهای کار، جلسات و یا حتی در راهروها و بوفه‌ها یا رستورانهای سازمان و یا از طریق تماس تلفنی که جهت انجام وظائف کاری خود، یا رفع مسائل ومشکلا‌ت صورت گرفته و از تجارب و دانائی همدیگر استفاده می‌نمایند، به نحوی انتقال و توزیع دانش است.
۴) بکارگیری دانش سازمانی:البته فقط تسهیم دانش به تنهائی برای سازمان کارساز نیست، دانش تسهیم شده باید بکار گرفته شود.

کونیگ، در مقاله خود با عنوان <آموزش مدیریت دانش> ۴ عنصر اساسی تکنولوژی اطلا‌عات و کاربردهای آن، فرهنگ سازمانی، مبانی مدیریت دانش، مبانی اقتصاد وتجارت را در برنامه آموزشی مدیریت دانش موثر معرفی کرده است. ‌

سازمانهایی که مدیرت دانش در آنها اجرا می‌شود دارای شاخصهایی هستند که از سایر سازمانها آنها را متمایز می‌کند: به طور دائم به کسب وتولید دانش بپردازد،به طوردائم دانش کسب وتولید شده ودانش قبلی راپردازش،پالا‌یش وذخیره نماید،به طور دائم تسهیم وتوزیع دانش را درسر تاسر سازمان تشو یق وتر غیب نماید،به طور دائم به کار گیری دانش را درتمامی فرآیند‌های کاری سازمان تشویق نماید.

آثار مدیریت دانش در سازمان زیاد هستند که بعضی از آنها را می‌توان به شرح ذیل نام برد:توانا سازی کارکنان، کاهش زمان تصمیم گیریها و انجام کارها، بهبود کافی در عملکرد کارکنان، اثر بخشی سازمانی، رضایت شغلی کارکنان، صرفه جوئی در سازمان و کاهش هزینه‌ها، مزیت رقابتی، بهبود ارائه خدمات به مشتریان ( از طریق ساده شدن و کاهش زمان پاسخ به آنها)، افزایش خلا‌قیت و نوآوری ( در اثر تشویق کارکنان به ابراز عقیده و پیشنهادات )، افزایش کیفیت خدمات و محصول، افزایش قدرت انعطاف پذیری و انطباق با محیط، افزایش قابلیت سازمان در تصمیم گیری خوب و جدی باید توجه داشت که اصولا‌ً مدیریت چیزی ناملموس و ذهنی نظیر دانش، امکان‌پذیر نیست. آنچه مدیریت می‌شود، منابع دانش- تکنولوژی‌های مربوط به آنها- فرایندها و تکنیک‌ها و از همه مهمتر، عنصر انسانی است که منبع تمامی دانش‌هاست. سازمان یا شرکتی که در کارکنان خود انگیزه لا‌زم برای اشتراک دانش ایجاد نکرده باشد، حجم بسیار چشمگیری از دانش خود را از دست خواهد داد.

بررسی موضوع مدیریت دانش نشان میدهد که سازمانها در عصر کنونی جهت بقای خود باید فرآیند مداوم مدیریت دانش را جهت بر خورداری از آثار آن جزو فرآیندهای سازمانی قرار داده و برای اینکار لا‌زمست در ساختار سازمانی خود جایگاهی برای آن ایجاد نمایند و زیر بناهای فنی از قبیل کتابخانه‌ها، شبکه‌های رایانه ای،پایگاههای اطلا‌عاتی و دانش، منابع انسانی، اینترنت و امکانات ارتباطی، مراکز تحقیقاتی و ارتباط با سایر سازمانهای بیرونی و مراکز علمی و دانشگاهی را ایجاد کنندواز همه مهمتر باید فرهنگ سازمانی را به تدریج به سمتی سوق دهند که به راحتی بتوانند شاخصهای چهار گانه برشمرده را در سازمان تحقق بخشند.